股票杠杆交易1841 年 -1925 年）

导读

这篇来自法约尔的经典论述，揭示了领导力的八大硬功：懂人、立规、淘汰、带头、检查、善用会议、聚焦大事、凝聚人心。百年过去，这些质朴的原则依旧是管理者最难修炼的真功夫。

专栏 | 管理百年

出品 | 管理智慧

编者按：

这篇文章来自一个早期管理学大师亨利 · 法约尔的思考，逻辑清晰，语言讲究，文章气质挺"老派"的，我们都知道，越是老派的东西，越经典。

我们今天总讲领导力，开口就是"赋能""激活""高质量决策链条"，但真正的指挥艺术，其实从一开始就没变过多少。你看法约尔说的八条，不炫技，不空话，不虚美，基本都是老老实实地讲：你得懂人、会淘汰、能立规矩、带好头、善用机制、别太抓细节……这些事听起来很朴素，但一旦你真带了团队，就会发现这些才是最难练的"硬功夫"。

说到底，法约尔讲的是一种务实的领导：不是光靠魅力，不是动不动激励人心，而是靠持续判断、反复检视、带着人往前走。那种"让人安心"的领导力，其实就是他描述的这种指挥艺术。

当然，今天的组织环境已经大变样，我们不能照搬。但这篇文章有点像一面镜子：它能让你重新审视自己每天做的那些管理动作，哪些是真正有效的，哪些是只为了"忙起来"。也许你会发现，我们自以为现代的那些管理技巧，很多其实早在 100 多年前就被说透了。

本文摘编自亨利 · 法约尔（Henri Fayol）的《工业管理与一般管理》，希望能对你有所启发。

▲亨利 · 法约尔（Henri Fayol，1841 年 -1925 年），法国人，《工业管理与一般管理》是其主要代表作，该书的完成标志着一般管理理论的形成。

指挥的目的，是根据企业的利益，使他企业里所有的人做出最好的贡献。指挥艺术的高低是由指挥者的某些品质和对管理一般原则的了解来决定的——大小企业都是这样。

要做好指挥工作，必须做到如下几点： ( 1 ) 对自己的员工要有深入的了解； ( 2 ) 淘汰没有工作能力的人； ( 3 ) 对企业与员工之间定的协定很了解； ( 4 ) 身体力行，作出榜样； ( 5 ) 对社会组织进行定期检查； ( 6 ) 善用会议与报告； ( 7 ) 不要在工作细节上耗费精力； ( 8 ) 要使员工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。

对员工要有深入的了解

不管领导处于哪个级别，他能直接指挥的部下都不多，一般少于 6 人。当工序比较简单时，比如基层的工长，有时可以直接指挥 20 或 30 个人。

要想让指挥有效，领导首先要做到的就是了解他的直接部下，要了解对每个人可寄予什么期望，对每个人应给予多大的信任，大小企业都是这样。

了解下属是需要时间的。部下的职位越高，上下级之间的距离就会越远，这种了解就会变得越难；而且在有些大企业里，特别是最高阶层里，领导与部下很少接触，不接触就不可能了解。如果高级人员职务再不稳定，就更难做到了解下级。

对于非直接下属来讲，领导只能通过中间人对部下进行指挥或指导。很明显，领导不可能做到了解每一个部下。随着部下人数的增多，领导对他们的了解就越少。这种情况并不会妨碍任何个人的直接行动，其中包括作出榜样这一行动。

淘汰没有工作能力的人

为了使所在单位的工作处于良好状态，领导应该淘汰或建议淘汰那些不管什么原因而造成的没有能力很好完成自己工作的人。这是重要的，常常又是很艰巨的，是所有指挥者不可推卸的职责。

例如，对一个地位高、受尊敬、受爱戴的老服务员来说，他做过许多工作，但他的工作能力不知不觉地减弱了，以至影响到企业的发展，这种人就应该淘汰。那么谁来当淘汰这种人的裁决者呢？谁来确定执行的确切日期呢？只有领导人才能承担这种工作。

由于人们回忆起这位老服务员所做的工作，人们对他的感情、以及淘汰后必然会产生的反响，促使人们推迟执行这个能使这位忠诚的、受人尊敬的老人感到意外和深感痛苦的措施。领导是整体利益的裁决者与负责者，为了整体利益他必须及时地执行这项措施，这是职责所在，领导应该灵活地、勇敢地完成这项任务，这是非常具有挑战性的工作。

整个组织，由于解除一个成员，尤其是解除一个重要成员，可能会受到打击。如果组织的成员没有认识到淘汰工作是必要的，而且也是正确的，那么每个组织成员的工作安全感都会受到破坏，他们对未来的信心将会越来越少，因此工作的热情也将相继减少。应该使每个组织成员都深刻认识到：淘汰工作是必要的，而且也是正确的。

为了使淘汰工作顺利进行，企业事前要给被淘汰的人一些现金补助，让他们在荣誉上得到满足，并且给他们一些能保持一定积极性的轻松的工作来做。

待人亲切、工作能力强的领导总能够找出方法来补救人的精神与物质利益上产生的创伤，同时，他也可以找到使组织所有人员对自己的前途感到放心的方法。

总之，淘汰员工中无能力工作的人需要领导具有崇高的道德品质，尤其是要有某种文职人员的勇敢精神，这种勇敢精神有时比军人的那种勇敢还稀缺。

深入了解企业与员工之间的协定

企业是通过协定与其所属人员建立关系的。领导应关心协定执行情况。在这项工作中，领导起双重作用：在员工面前，他起到维护企业利益的作用；在厂主（股东）面前，他起到维护员工利益的作用。

为了完成第一个作用，领导需具备正直、机敏和有毅力的好品质。有时由于人们希望少出力或多得报酬，有时由于懒惰、虚荣、软弱或一些其他原因，就会使企业承受多种可能的伤害。领导人必须时刻牢记只有企业的利益才是他行动的准则，他应谨慎地避免类似于偏袒家庭、同事和朋友的行为，避免因此给企业带来伤害。

领导人不仅仅要维护企业利益，还要维护员工利益，他需对协定有一个全面了解，有责任感，办事要公正，这样才能做到反对厂主可能产生的不法行为，维护员工的利益。

做到认真、明智地遵守协定不是就可以松心了。协定好与不好只是对某一段时间而言，到了一定时候，协定总会与当时的经济或社会条件不再相符。因此必须考虑进行改革，否则总有一天要发生某种可怕的冲突。由单位领导来承担监督协定遵守的情况是最合适的；而且如果他有权，在时间和形势使修改协定成为必要时，建议或实现修改协定的工作也应由他承担。

领导率先垂范作出好榜样

每个领导都有权让下属服从自己，但如果这种服从只是出自怕受惩罚，那么企业的工作不可能搞得好。还有其他一些方法可以达到这样一种服从，它在使员工自动努力和表现深思熟虑的首创精神方面具有更大的成效。领导作出榜样是最有效的工作方法之一，善于为员工做出榜样的领导无需明显地努力就能赢得员工的服从、积极性和忘我的工作精神，相反，那些只要求员工做到而自己不能率先做到的领导就得不到这些。

当领导在出勤方面作出榜样时，谁也不敢迟到，当领导积极地、勇敢地、忘我地工作时，员工们也将效法他的榜样。如果他擅长此道，他会使人感到工作的乐趣。然而，一个坏榜样同样有感染力。由于这种坏榜样来自领导，所以对整个单位都产生了极恶劣的后果。这就是人们希望有一个好领导的无数理由之一。

利用一览表对组织进行定期检查

对机器的所有机件不做定期检查，我们的生产效率就低，工作中就要出事故，甚至会出伤亡事故。对管理机构进行定期检查也是同样重要的，但这样做的人很少。其原因很多：

首先，因为人们没有把应采用的典型检查的方式很好地确定下来。

首先，人们知道得很清楚，当机器处于正常状态时，机件或部件应该是什么样，但人们对于有某种机能的机体或机体的某组成部分应该是什么样，却普遍缺乏确切的基本概念。人们接受五花人门、变化无常的形式，对修理的要求也很不清楚。

其次，因为同人打交道与同物资设备打交道相比需要更多的时间、方法和精力。

但是，即使是这样，负责人的领导也要对自己所在的组织进行定期检查，特别是使用人员一览表对组织进行检查，已经成为管理者的重要经验。

一览表表示企业管理人员的等级链，并注明每个人的直接领导和直接下级。这种一览表是在一个确定时间，对企业组织结构的一种逼真的描绘。两张不同日期的一览表表明，在这一段时间里组织构成方面所发生的变化。

一览表对于定期检查工作是非常珍贵的资料。

在日常工作中，一览表可用于避免由于机构的草率变动而常常出现的有害形式。社会组织的这些缺点在文字描述中很难发现，而在一览表里却一目了然。

从统一指挥的原则上看，一览表也有很大用处。我们知道，双重领导是各种冲突的根源，然而，在员工中常常由于组织上的一些小缺陷而造成双重领导。一览表可看出并且避免组织上产生的缺陷。

及时修订的人员一览表已成为单位领导、尤其是大单位领导经常求助的方法之一。

善用会议与报告

在领导与周围主要合作者的集会上，领导可先提出一个计划，然后收集每个人的看法，做出自己的决定，最后再证实一下自己的命令是否都被大家理解了，而且每个人都明白自己应做的那部分工作。这样做要比领导不开会而达到同样效果少用很多时间。

人们甚至可以说，如果领导的合作者是各部门的高级领导，正如大企业经常发生的那样，合作者之间、合作者与领导之间很少接触，那么不开会，领导就是花了许多时间和精力也不可能得到会议所能给予的保证和力量。

领导应了解企业的一切，在小单位他应自己直接去了解，在大单位他应间接地去了解。书面汇报和口头汇报是监督与控制工作的补充，领导应会利用这两种形式。

领导不要在工作细节上耗费精力

在工作细节上耗费大量时间是大企业领导普遍存在的严重问题。他的部下同样可以做好这些工作，甚至比他干得还要好，但是，由于他要过问却又找不到时间过问，因此就经常有大量细节性的问题在排队等待他去解决。

一些人认为，领导亲自过问那些小事情是非常有益的；还有一些人认为，上层领导看上去应该总是忙忙碌碌的。这两种见解都应该给与否定。

一个企业经理应始终设法保持对于重大事情的研究、领导和检查的思维自由和必要的行动自由。领导应该把所有不一定非要自己去做的工作交给部下和参谋部去做。不在工作细节上耗费精力并不是说不注意细节。作为一个领导应该事事都了解，但他又不能对什么事都去研究、都去解决。领导不应因关心小事情而忽视了重大事情。工作组织得好，就能使领导做到这一点。

在员工中保持团结、积极、创新和效忠的精神

双重指挥、职权确定得不合适、不该受的责备，这些都能在员工中产生不和的苗头。通过防止员工产生分裂苗头，领导能为员工的团结做出很大贡献。

在部下的条件和能力允许的情况下，领导可以交给他们尽可能多的工作，这样领导可以发挥他们的首创精神，甚至领导要不惜以他们犯错误为代价。况且，通过领导认真对他们加以监督，这些错误产生的影响是可以限制的。在工作中，由于领导慎重地去引导部下而不代替他们，以及时的赞扬来鼓励他们，有时为维护部下的利益而牺性自已的面子，所以领导能很快把一些有潜在能力的人造就成杰出的工作人员。

由于领导注意引导，各级都这样做，就能很快提高整个员工队伍的质量，并且为企业做出巨大贡献。相反，领导漫不经心地、傲慢地对待部下，对部下提的建议置之不理或无限拖延，都会使部下的首创精神和忘我工作精神很快丧失。

由于领导人的才干或失误，从而使员工的态度变好或变坏，不需要经过很多的时间。

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